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Marketing de seguros en el mercado hispano

2021-09-06 15:26:28

¿Está preparada la industria del seguro para hacer frente a los desafíos del mercado? El rol del marketing

¿Qué se está haciendo?

La industria del seguro (como casi todas las industrias) está condicionada por la situación coyuntural del mercado en el que se desenvuelve. Aun así, existen ciertas características, conductas, reacciones y acciones comunes que se repiten en los diversos mercados a nivel internacional y que de alguna manera nos permiten inferir ciertas reflexiones y sacar conclusiones útiles para la planificación y gestión.

En el contexto actual, la industria del seguro está marcada por unas grandes tendencias:

Multicanalidad sí o sí

Si bien la multicanalidad es marcada, intermediarios y agentes siguen siendo el canal de distribución más importante, aunque en declive en favor de los canales digitales. La preponderancia del agente disminuye y se afianzan los agregadores, las páginas web, compañías online, etc. Este fenómeno se debe fundamentalmente a dos factores: por un lado, al cambio drástico en el comportamiento y actitud de los consumidores, y por otro, a la cada vez mayor penetración que tienen estos canales en los distintos entornos sociales llegando de manera veloz a la base más amplia de la pirámide socio-económica de la mayoría de los países (especialmente en Latam con una pirámide poblacional joven) y marcadamente en los estratos poblacionales más jóvenes en España. Es por esto que en la península Ibérica ya se están desarrollando iniciativas con distinto grado de madurez (algunas consolidadas y otras experimentales) que penetran cada vez más en el uso y optimización de los canales digitales. Ambos casos han empujado de manera decidida, y en gran parte determinan, la transformación digital a través de la que, en mayor o menor medida, las aseguradoras están reformulando su oferta en su sentido más amplio. Aunque nos inclinamos más por pensar que más que ir caminando hacia una muerte lenta de los canales tradicionales, el mercado se dirige hacia una convergencia orientada a resultados de negocio (o al menos eso es lo que auguramos y recomendamos) entre canales on y off-line.

Transformación digital sí, pero no como estrategia

La mayoría de las empresas aseguradoras en los mercados más maduros, se apresuraron (presionados por el mercado) a recorrer el camino de la transformación digital. Se trataba de no dejarse “golpear” por competidores que lo hicieran antes. Se adquirió talento y capacidades técnicas, se ampliaron los registros de proveedores y consultores tecnológicos y se lanzaron (y se siguen lanzando) una serie de productos y servicios orientados a abordar el mercado de una manera alternativa, siempre digitalizada. Sin embargo, esta transformación se asumió como una postura estratégica en la que se iban agregando herramientas y transformando procesos a modo de capas (una sobre otra, las nuevas sobre las viejas) lo cual llevó y lleva a una serie de consecuencias negativas que actualmente sufren muchas compañías: redundancia de datos, falta de integración de herramientas y de información, ausencia de objetivos, ausencia de criterios de evaluación, la asimilación de métricas tradicionales para evaluar el desempeño de herramientas innovadoras, ausencia de modelos propios de atribución, etc., etc. Quizás el error principal fue el considerar que la digitalización es una estrategia cuando en realidad es una herramienta. Antes hablábamos de agencias y call centers, y ahora hablamos de clicks, de cómo medirlos, de cómo llegamos a ellos y de cuál es el “click” que realmente nos importa. Pero, en definitiva, esto (“lo digital”) debe servir a una estrategia (de negocio, comercial, y de marketing) y a unos objetivos que, en la mayoría de los casos no están bien definidos ni son susceptibles de ser medidos de manera imparcial.

El cliente como centro… al menos así dicen

La mayoría de las empresas aseguran que han pasado de una gestión basada en el producto a una centrada en el cliente, y es cierto…parcialmente. Las mismas empresas que dicen haber pasado a una gestión centrada en el cliente siguen gestionando la oferta desde el producto y buscan como identificar las necesidades del cliente, pero solo si se adecúa a la mezcla de productos disponibles. En realidad, se busca identificar clientes que necesiten los productos que se ofrecen. Y esto se debe en gran parte a la naturaleza intrínseca del negocio del seguro que necesita un gran volumen. Mientras que en otras industrias se trabaja la oferta sobre la capilarización del mercado o segmentos de “uno”, a la industria del seguro le será muy difícil, aun usando todo el big data posible, salir de los estereotipos de producto y segmentar de manera capilar. Por lo cual no se dan respuestas concretas de manera intensiva a las necesidades de los clientes que se dice tener como centro. Ciertas nuevas necesidades siguen estando insatisfechas, sea por la falta de capacidad de diseñar productos nuevos, como también por la limitada capacidad de legislar lo suficientemente rápido y de manera homogénea, nuevas formas de consumo que necesitan ser aseguradas (ejemplo Airbnb, Uber, drones, compras online, etc.)

Comoditización

Esta falta de respuesta individualizada (efusivamente prometida por los departamentos de marketing y comerciales) hace que cada vez más se tienda a la comoditización de la oferta que parece más sensible al precio e insensible a otros servicios de valor añadido que las compañías se esfuerzan en ofrecer (inclusive a costo de sus ratios combinados). Sorteos, descuentos, servicios extras, clubes de fidelización, parecen no hacer tanta mella en las decisiones de los clientes, aunque en realidad, esto no se mide de manera rigurosa. Gracias a esta situación ganan también terreno los canales digitalizados que eliminan o reducen la intermediación y consecuentemente el precio que, en estos años de crisis, ha fortalecido su posición como criterio fundamental en la toma de decisiones de compra de todo tipo (incluyendo el seguro).

Muerto el rey… ¡viva el rey!

Y el rey “Emisiones” finalmente claudicó ante la evidencia de que emitir no es igual a ganar dinero. Son muchas las aseguradoras que en sus planes estratégicos han marcado en negrita y subrayado: “crecimiento rentable” y sabido es que las emisiones no reflejan de manera rigurosa y exhaustiva la rentabilidad del negocio (aun cuando se trate de generar la llamada “emisión rentable”). Si bien anteriormente la mayoría de diagnósticos, planes y evaluaciones se basaba en la emisión, es cada vez más frecuente ver cómo las empresas del sector utilizan indicadores de rendimiento más concretos y de incidencia directa en la caja de la empresa. Obviamente el ratio combinado, va a seguir siendo por muchos años el indicador de rendimiento económico más usado, pero éste solo refleja la photofinish. La baja siniestralidad y un manejo óptimo de los costos no son la única forma de extraer rentabilidad. Tampoco se completa solamente con la rentabilidad no técnica. Es necesario buscar formas más sofisticadas de medir el rendimiento del negocio que pongan en evidencia la eficiencia económica de la gestión de una manera más desglosada. Y esto, precisamente, es lo que se le debe exigir al marketing: hacer visible su eficiencia económica real.

Amenazas en el horizonte

Se acabaron los tiempos en que solo las empresas de seguro podían crecer, consolidarse, fusionarse o crear nuevas aseguradoras (como tanto se hizo con la irrupción de la venta online en el pasado). Según encuestas recientes, Google se presenta como la empresa con mayor potencial de irrumpir en la industria del seguro (aunque a pesar de haber experimentado cómo es el negocio con algunas empresas inglesas, todavía no han hecho su incursión en el mercado). Sin mencionar otros tantos que ya están acercándose, y tienen grandes y competitivas oportunidades de ofrecer seguros a través de modelos de negocio alternativos como la banca (¿continuará en una tendencia hacia convertirse de canal a asegurador?), la venta online, o como algunas iniciativas del mercado norteamericano que emulan el modelo de emisión de tickets de avión, etc. Un mercado de oferta híper-fragmentada, altamente competitivo en precio, con nuevos operadores que se desenvuelven mucho mejor que las compañías de seguro en los canales digitales, respaldados por otros negocios sólidos que minimizan sus riesgos y costos marginales, ponen en serio peligro la competitividad a largo plazo de las empresas de seguro tradicionales y verticalizadas.

¿...Y ahora qué?

Estamos convencidos de que el marketing juega y jugará un rol fundamental en afrontar los desafíos antes mencionados ofreciendo respuestas concretas a cada uno de ellos. Es obvio que nadie aboga por no hacer nada, la pregunta es ¿qué hacer? Es difícil (aunque no imposible) que las aseguradoras comiencen a vender otros productos financieros más típicos de los bancos (repito, aunque no imposible…) o que de repente alguna empresa del sector haga una apuesta por ser el nuevo Google o Amazon del mundo (esto sí que ya es menos viable). Entonces, ¿qué aportación puede hacer el marketing en este contexto? Las respuestas varían, pero considerando cada desafío, podemos decir que:

1) Multicanalidad: al desafío de la multicanalidad la respuesta viene dada en cambiar la visión de una orientada a la oferta (la multicanalidad) a otra centrada en el cliente: la omnicanalidad. Esta visión reconoce que la senda del cliente (customer journey) es bastante indescifrable y tipificable, y que por ende es necesario integrar y hacer converger los diversos canales (online y offline, on-trade y offtrade) en una estrategia y táctica que identifiquen los puntos de entrada, de salida y de conversión para establecer un flujo y tener la capacidad de dar respuesta a cada necesidad de manera individualizada sea cual sea esta necesidad (información, presupuesto, contratación, renovación y/o baja) y sea cual sea el canal por el que se aproxima e interacciona con el cliente. Sabido es que este cambio requiere una adaptación, modificación y mutación de procesos y sistemas complicados, pero no por ello deja de ser necesario.

2) Transformación digital: el marketing como disciplina es con toda certeza, como departamento dentro de la empresa y principal gestor de la relación con el cliente (junto con comercial), quien ha adoptado una postura más abierta (aunque inicialmente forzada) hacia la adopción de nuevos canales de comunicación, a la tecnificación de la gestión de la información de manera bidireccional, y hacia una analítica basada en el big data aunque en ciertas ocasiones no con la debida profundidad ni vinculación al negocio. También ha sido el primero en utilizar la transformación digital como herramienta y no como estrategia. Pero para que esta transformación sea relevante para el negocio, es necesario establecer un vínculo entre los inputs del marketing y los outputs de negocio y en esto, la mayoría de los departamentos de marketing de las empresas de seguros tienen aún mucho por recorrer. La transformación digital de las actividades de marketing responde a la estrategia y objetivos del plan general de marketing, aunque en muchos casos aún no esté directamente vinculada al negocio, al menos en lo que a visualización de su impacto se refiere. Este es un modelo que deberían seguir el resto de departamentos que continúan pensando que la transformación digital es una estrategia, lo cual, en los tiempos que corren, es equivalente a decir que “nuestra estrategia es vender por los canales que usen nuestros clientes”.

3) El cliente como centro: es necesario que las empresas de seguros vuelvan a cambiar de modelo de uno pseudo-centrado en el cliente, a uno basado en la generación de valor. Valor para el cliente (que no deja de estar en el centro) pero valor para la empresa también, ergo: rentabilidad. El marketing es el nexo adecuado para hacer que el cliente se siga sintiendo en el centro de nuestra oferta a través de la comunicación y debería ser también un gran contribuyente al indicador número uno de valor para el negocio: la rentabilidad.

4) Comoditización: ya lo decía Warren Buffett, “Precio es lo que se paga, valor es lo que se obtiene.” Si los clientes son sensibles al precio en gran parte es debido a su economía (y a la del mercado en la que están inmersos), pero también lo son porque de alguna forma no ven el valor añadido que se busca mostrar como factor diferencial e influyente para la toma de una decisión de compra. El marketing es la única forma de hacer percibir este valor y aquí debe dedicarse, desde las necesidades del plan comercial de la empresa y teniendo en cuenta las del cliente, a mostrar y hacer tangible este valor de manera tal que determine una decisión positiva de contratación. Este es el punto de inflexión principal entre un marketing orientado a la comunicación y un marketing orientado al negocio. Para ello es necesario poseer la metodología o sistemas adecuados que permitan aislar dos efectos de cualquier proyecto de marketing y/o comercial: la cantidad de actos de compra que han sido impactados por el proyecto, y cuánto ha influenciado cada proyecto de marketing en cada decisión de compra. Se debe así trabajar en modelos de atribución propios y métodos de aislamiento que sean lo suficientemente robustos como para generar credibilidad en los resultados y solidez en las planificaciones futuras. Ya son varias las empresas líderes del sector que están trabajando en sus propios modelos de atribución (dejando de lado los más tradicionales y obsoletos impuestos por los grandes operadores como el last-click, timedecay, etc.), aprendiendo e implantando metodologías robustas, e implantando procesos y procedimientos orientados a hacer converger marketing, ventas y sistemas.

5) La rentabilidad como indicador: aquí es donde está la clave de todo, la rentabilidad a corto plazo es fundamental para la sostenibilidad económica sin la cual no hay estrategias de largo plazo de sostenibilidad social ni medioambiental. El marketing debe orientarse a medir cómo contribuye de manera optimizada a la rentabilidad real del negocio. Los proyectos de marketing pueden (y generalmente siempre lo hacen) generar rentabilidades distintas que terminarán impactando en el corto plazo en el ratio combinado a través de los costos y el valor económico generado por cada cliente. Es imperativo que los departamentos de mercadeo sean conscientes, adquieran la capacidad y midan de manera estándar, la contribución económica real de sus proyectos a la cuenta de resultados del negocio.

6) Amenazas de nuevos jugadores: el rol del marketing debe definir una posición de liderazgo industrial mostrando sus puntos fuertes y de alguna manera evidenciando el intrusismo de terceros no especializados en la definición y posicionamiento de los actores de mercado y en sus relaciones con los diversos stakeholders. Debe instruir y formar al consumidor en la generación de valor de la propuesta de la industria del seguro versus alternativas de push de producto por operadores de otras industrias y/o nuevos jugadores.

¿Cómo medir la rentabilidad real (ROI) del marketing en seguros?

Para responder a esta pregunta, es necesario romper con un mito: que ventas y marketing van por caminos separados. Las formas de vender seguro (tradicionales y nuevas) están directamente vinculadas, y se apoyan en, canales de comunicación a partir de diversos objetivos comerciales. Sabido es que la industria del seguro tiene fundamentalmente cinco tipos de acciones comerciales:

1. Captación

2. Retención

3. Fidelización

4. Venta cruzada

5. Recuperación

Cada uno de estos tipos de acciones, tiene a su vez, unas metas generales (que se haga cliente, que no se vaya, que ayude a vender, que compre más y que vuelva, respectivamente) que responden a objetivos globales de negocio (incrementar la facturación, volumen de negocio, cartera de clientes, market share, mezcla de producto, etc.). Todas estas acciones implican una comunicación con los clientes con la intención de generar una interacción de negocio en el corto y/o largo plazo, y esto es marketing. Todas estas acciones, sean de la naturaleza que sean, tendrán impacto en seis variables a medir a lo largo de su ejecución y durante su período de impacto:

Posicionamiento: Qué quiero que piensen de mi marca, producto, etc.

Educación: Qué quiero que sepan y/o aprendan 

Interacción: Qué quiero que hagan

Costos: Cuánto dinero quiero invertir

Ingresos: Cuánto dinero quiero ingresar

Retorno: De cuánto quiero que sean los beneficios económicos

Obviamente luego está el “otro” marketing, el de la publicidad y los patrocinios, siempre presente (y necesario, por cierto) en los planes de mercadeo de las aseguradoras. En ambos casos (el de las acciones comerciales y el de la publicidad y patrocinio) es necesario medir las seis dimensiones arriba mencionadas. Las tres primeras son típicas del marketing y las tres últimas de negocio. De lo que se trata es de establecer y medir una relación de causa-efecto entre estos dos mundos. Pocas son las aseguradoras que fijan sus objetivos comerciales y de marketing en estos términos. Menos aún aquellas que fijan objetivos que se puedan medir de manera neutral e imparcial, y excepcionales aquellas que lo hacen con el rigor suficiente como para que sus conclusiones sean robustas y creíbles. Los departamentos de marketing son reacios a fijar objetivos de negocio en sus planes debido en gran parte a la falta de un modelo de atribución propio, creíble y aceptado. Los departamentos comerciales tienden a minimizar el impacto de la marca y de la experiencia cliente en todo el proceso de venta. Pero no se debe olvidar la necesidad de fijar objetivos no solo alcanzables, sino también medibles. Todos los objetivos (sean de mercado o de negocio) deberían tener unos indicadores claros, con un hito que marque inequívocamente si se han alcanzado o no, y con un claro período de influencia a medir. En la mayoría de los casos esto no se lleva a cabo. A su vez, al igual que en muchas industrias, los clientes de las aseguradoras representan un abanico muy amplio de rentabilidad media estimada (o valor de la vida del cliente) y, por ende, el retorno de las acciones varía en función del tipo de cliente que haya impactado.

Se hace así imperativo, pensar en las acciones de marketing y comerciales en términos de dos variables a considerar: el tipo de acción a realizar (captación, fidelización, venta cruzada, retención o recuperación) y el tipo de cliente impactado o a impactar en base a su rentabilidad real. No todo, sirve para todo. Y justamente por ello, la planificación, implementación y evaluación de resultados debe considerar estas dos variables en todos sus momentos. Es importante recordar que la evaluación económica del rendimiento de un proyecto comercial y/o de marketing, no es una herramienta de post-análisis, es necesario planificar el proyecto y también su ciclo de evaluación desde su alineamiento con el negocio y comenzando por la correcta formulación de objetivos que son los pilares de cualquier proyecto.

El desafío principal de los modelos de atribución (de ventas impactadas y de influencia en cada venta) debe abordarse desde la relevancia estadística y el rigor matemático como cimientos de la robustez que les hará aceptables y aceptados y, sobre todo, creíbles. Para ello es fundamental el nexo entre los departamentos comercial, de marketing y de tecnología ya que cada uno contribuirá de manera convergente a la generación de información para el análisis y de resultados concretos de negocio.

ROI Marketing Institute es una organización dedicada a difundir, enseñar, implantar y evaluar procesos orientados a la medición del retorno económico real del marketing y ventas de empresas, entidades sin ánimo de lucro, gobiernos y organizaciones no gubernamentales a nivel mundial. Es también el único ente certificador de la ROI Marketing Matrix ©, metodología propia publicada en el libro “ROI Marketing. The New Performance Standard” Autor: Pablo Turletti - ISBN-10: 1493759299. Para más información: www.roimarketinginstitute.org
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