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Gestión de Cambio desde la Motivación

2021-02-04 12:37:22

¿Qué palabras asocias cuando te decimos Cambio? Resistencia, reto, dificultad, oportunidad, aprendizaje, otra? La palabra que debe estar siempre asociada a Cambio es MOTIVACIÓN. No hay cambio que inicie y se sostenga sin motivación. Por ello, acudiendo a una de las definiciones vinculadas a las motivación laboral, proponemos una metodología de gestión de cambio desde los fundamentos de la motivación: Dirección, Esfuerzo y Persistencia.   

Sean como conceptos o como habilidades, estas dos palabras son inmensamente valoradas en las organizaciones que quieren maximizar su desempeño y evolucionar permanentemente. Por un lado, todo empieza y termina bien con buena motivación y, por otro lado, la materialización de un objetivo se potencia con una adecuada gestión de cambio.

Estamos en un entorno donde necesitamos cambiar procesos, estructura organizativa, estrategia y movilizar la motivación humana es uno de los mayores retos. ¿Cómo gestionar el cambio desde la fuerza motivacional de nuestra gente?

 

Si bien hay varias teorías y definiciones de este constructo, destacamos una vinculada a la motivación en el trabajo*: “Son FUERZAS PSICOLÓGICAS que operan desde dentro de las personas en interacción con el entorno, que determinan la DIRECCIÓN de las conductas emitidas, los niveles de ESFUERZO y su PERSISTENCIA”

¿Cómo potenciar estas dimensiones en un proceso de gestión de cambio?

Empecemos entendiendo cada uno:

1.       DIRECCIÓN. Define la ruta, el camino a seguir. Acá están los objetivos claros y las razones por las cuáles debemos tomar esa dirección. ¿Cómo podemos gestionarlo en una organización? Creemos que la DIRECCIÓN se alimenta de 4 elementos:

a.       Integridad. Está referida a la coherencia entre el decir y actuar de los principales sponsors del proceso de cambio. Ellos son los actores principales en la dirección de un equipo. ¿Cómo medirlo? Lo podemos observar en el nivel de compromiso y soporte de los Gerentes y Jefes involucrados. La métrica puede ser Número (#) de Agentes de Cambio en Gerencia y Jefaturas.

b.       Propósito. Es la formulación breve e inspiracional de la dirección. Por ello, se requiere un enunciado claro y con sentido de urgencia. ¿Cómo medirlo? Lo podemos observar en las personas, si lo conocen y entienden. Una métrica puede ser Posicionamiento y alcance de propósito.

c.       Valor. Se refiere a todas aquellas acciones concretas que pueden o están generando valor a sus grupos de interés. Son pequeñas victorias o “quick wins” que todo proceso de transformación requiere. ¿Cómo medirlo? Registrando aquellas pequeñas victorias y acciones que benefician a los grupos de interés. Una métrica puede ser # de pequeñas victorias y calidad de impactos.

d.       Métricas. Sin duda, la dirección se fortalece cuando tenemos métricas e indicadores de avance y logros. ¿Cómo medirlo? Nivel de avance en el logro de objetivos del proyecto de cambio.

 

2.       ESFUERZO. También podemos pensar en la fuerza, potencia, masa crítica consciente que tenemos. Kotter diría “El ejército del cambio”. No es posible iniciar, impulsar y sostener un proceso de cambio que no tiene la suficiente cantidad de gente que actúe de manera voluntaria y sinérgica. ¿Cómo podemos gestionarlo en una organización? Creemos que el ESFUERZO se alimenta de 4 elementos:

a.       Personas. Intenta mapear la cantidad de personas involucradas de manera crítica en el proceso, categorizadas por nivel de compromiso. Esta proporción debe ser favorable para iniciar y/o mantener cualquier proceso de cambio. ¿Cómo medirlo? Lo podemos observar en cantidad o proporción de personas comprometidas. La métrica puede ser Número/proporción (#/%) de movilizadores, observadores, boicoteadores

b.       Equipos. El ejército de cambio no necesariamente son personas. Cuando tenemos conjuntos agrupados por áreas o proyectos transversales se convierten en una fuerza mucho más efectiva. Hay cada vez más organizaciones que comienzan a gestionar equipos dentro de una cultura colaborativa. ¿Cómo medirlo? Cantidad de equipos comprometidos. Una métrica puede ser Número de equipos comprometidos

c.       Información. Para mantener la fuerza y convicción de nuestra gente, es necesario mantenerlos siempre informados por lo canales y contenidos que correspondan. Comunicar avances, logros y dificultades de manera oportuna y transparente genera confianza. Por otro lado, establecer canales de comunicación en ambas direcciones es mucho mejor ¿Cómo medirlo? Calidad y cantidad de comunicación y retroalimentación. Una métrica puede ser # de piezas de comunicación, alcance y posicionamiento

d.       Espacios. Para convocar mentes, corazones y voluntades (real esfuerzo de la gente), se necesita disponer de un espacio y tiempo con una agenda determinada, de manera recurrente. Conquistar estos espacios y sostenerlos con el tiempo es el mejor predictor de éxito de un proceso de cambio organizacional ¿Cómo medirlo? Calidad y cantidad de espacios colaborativos. Una métrica puede ser # de nuevos espacios. Posicionamiento

 

3.       PERSISTENCIA. Esta dimensión está vinculada con los elementos que se usan como cimientos y estructuras sobre las cuales se construyen. Podemos tener la capacidad, pero si no se sostiene en el tiempo con facilitadores organizacionales de tipo estable, los procesos de cambio no llegan a alcanzar impulso y mucho menos duración. ¿Cómo podemos gestionarlo en una organización? Creemos que la PERSISTENCIA se alimenta de 4 elementos:

a.       Estructura. En una organización los puestos de trabajo y la conexión entre ellos, son la estructura que sustentan las actividades y hacen posible el logro de los objetivos. Si un proyecto nace sin esta asignación de funciones muere más temprano que tarde. Los equipos de proyecto específicos lo demuestran, sin embargo, muchas veces es insuficiente. La estructura debe ser proporcional al tamaño del cambio y eso requiere de otras pequeñas estructuras que lo sostengan. ¿Cómo medirlo? Asignación formal de puestos al proyecto y asignación de roles e incentivos para otros cargos asociados al proyecto. La métrica puede ser Implementación de equipo de proyecto; implementación de roles e incentivos en otros cargos críticos

b.       Procesos. Acá se incluyen las políticas, procedimientos, objetivos, incentivos y todo aquello que sea un lineamiento que forme parte del sistema de gestión. En cualquier proyecto es necesario preguntarse si las políticas y procesos actuales “conversan” y “alimentan” los cambios esperados. Acá no solo pensamos en procesos del core del negocio sino también en aquellos procesos que tienen que ver con el comportamiento humano, es decir, los procesos de selección, capacitación, evaluación de desempeño, compensaciones, reconocimiento, etc. ¿Cómo medirlo? Procesos nuevos y /o adaptados a las exigencias del cambio. Una métrica puede ser # de procesos nuevos y/o adaptados

c.       Recursos. Otro aspecto importante son los recursos asignados. Además de la importancia de la tecnología, activos y capital económico, el tiempo es uno de los recursos más relevantes en los proyectos de cambio. Paradójicamente, es uno de los recursos peor utilizados o en su defecto, hay tantos proyectos a la vez que el tiempo se reparte y las personas involucradas no terminan de asimilar todos los cambios organizacionales ¿Cómo medirlo? Podemos elegir un porcentaje del presupuesto y/o porcentaje del tiempo asignado entre los proyectos importantes. Una métrica puede ser % de presupuesto y % / proporción de tiempos vs otros proyectos

d.       Cultura. Los valores representados en el comportamiento de sus principales líderes, sus historias, celebraciones, rituales que se sostienen en el tiempo, son los verdaderos impulsadores o frenadores de los proyectos de cambio. ¿Cómo medirlo? Una manera es con la cantidad de historias de éxito y los personajes involucrados. Una métrica puede ser # de relatos, socialización y posicionamiento

 

Como podemos ver, la gestión de cambio no pasa solo por comunicar bien las cosas que queremos hacer. La gestión de cambio supone sobre todo en saber convocar (reclutar) a la mayor cantidad en el sueño, necesidad, objetivo o propósito (dirección) que la organización tenga. Este ejercito del cambio no sólo debe ser bueno y suficiente, sino que debe estar acompañados de procesos, recursos y una cultura que permita impulsar y consolidar los cambios requeridos.

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